吉宝企业一个多月前发布上半年业绩，因脱售了岸外与海事业务，公司净利高达36亿元，创历来新高。总裁卢振华不敢松懈，更表示不能满足于现状，“我们正处于转折点，我们已经很清楚未来的方向以及要怎么做，接下来就是专注执行”。
今年是卢振华接任吉宝企业总裁的第10年，也是他加入吉宝的第22年。这些年来，不论吉宝的业绩有多亮眼，卢振华深感市场依然没有给予吉宝应得的肯定，“这就好比你埋头苦干的同时，也希望你的努力得到认可”。
吉宝成立半世纪不断自我革新
卢振华日前接受《联合早报》的专访时，畅谈吉宝的未来。谈及未来之前，他先细数了吉宝成立55年来的多次转型。
“如果你回顾吉宝的发展历程就会发现，它与新加坡的发展轨迹非常吻合。自1968年公司成立以来，吉宝的领导们就一直是开拓者，不断为公司寻找新的发展方向。”
吉宝从修船厂起家，逐渐发展成全世界最大的岸外海事公司之一。早期为船厂员工成立信用合作社，促使吉宝后来涉足银行业，成立了吉宝银行。吉宝银行和达利银行于1998年合并，其后于2001年和华侨银行合并。
“简单来说，吉宝一直都在自我革新，我们也不例外。我在2014年接手的前两年，我们才实现了创纪录的净利，超过22亿元。但当时我们认为，市场并没有给予吉宝应有的估值。”
卢振华指出，市场以重估净资产值（RNAV）评估房地产业会先打折，加上吉宝当时是业务相当广泛的综合企业（conglomerate），分析师还会再给估值打折。一再打折下来，卢振华认为，已无法反映吉宝的基本面。
上任不久油价崩盘成加速转型契机
卢振华上任大约半年，遇上了油价崩盘，该年岸外与海事业务占吉宝净利高达55％。
2014年中至2016年初，油价下跌了70％，是第二次世界大战以来其中一次最严峻的跌幅，也是自1986年因供过于求导致价格崩盘以来，历时最久的一次。
为了撑过海事业的景气寒冬，卢振华有一年率领所有业务的高层自愿减薪。
“在我接任总裁初期，吉宝的业务太成功了，要改变太难。当公司遇上了危机，大家更愿意接受各种新的想法。”
2015年至2019年，吉宝把旗下的吉宝置业（Keppel Land）、第一通（M1）和吉宝讯通（Keppel T&T）私有化。卢振华说，这么做是希望能在内部更灵活地调配资金和调动人才。
接着，他于2020年提出“2030年愿景”，并针对旗下的岸外与海事业务以及物流业务启动战略检讨。
物流业务已于2022年完成脱售，吉宝岸外与海事（Keppel O&M）和胜科海事（Sembcorp Marine）在今年上半年完成合并。
不再依赖客户订单 采轻资产模式
今年5月，卢振华宣布愿景的下一阶段计划，推动吉宝从一家综合企业进一步转型为一家全球性的另类实体资产管理者和运营者，并把组织架构简化为基金管理、投资和运营平台三大块。
吉宝锁定的另类实体资产是基础设施、房地产、数据中心和互联互通资产。
卢振华说：“我们一向来拥有很强大的工程能力和项目管理能力，我们可以开发和运营像是发电厂这类特殊资产。我们仍然在做同样的事，只是我们的业务模式改变了。我们不再是一个依赖订单额的承包商，而是希望能建造、拥有和运营这些项目。”
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卢振华指出，这么做能为吉宝创造经常收入，包括资产管理费和运营与维护费。今年上半年，经常收入已经占吉宝净利的76％。
“但如果要拥有这些资产，而你也了解吉宝，我们是非常有野心的，我们想做更多，为了避免资产负债表的杠杆过高，我们必须采用轻资产的模式。”
例如位于裕廊岛的“吉宝沙克拉热电联产发电厂”（Keppel Sakra Cogen Plant），即是由私募基金吉宝亚洲基础设施基金（Keppel Asia Infrastructure Fund）持股七成、吉宝持股三成，投资额大约是7亿5000万元。
吉宝独特定位难复制
从宏观经济条件来看，卢振华也认为，吉宝掌握了一定的先机。
他估计，不论全球通货膨胀是否已经达到了最高峰，通胀还会持续一段时间。许多养老基金、主权财富基金和国有投资者，例如淡马锡控股和新加坡政府投资公司（GIC）近年都增加了实体资产的投资，认为能带来较稳定的现金流，并能对冲通胀。
卢振华说：“这些投资者想要投资的实体资产，正好是我们资产管理业务的重点。我们的实体资产还能帮助客户实现净零目标。”
卢振华举例，吉宝开发的再生能源可以用在旗下的数据中心。“如果我们的数据中心客户要采用再生能源，那么就能降低开发再生能源项目的风险，因为已经有客户，这形成了一个良性循环。”
虽不排除有同行想要模仿吉宝的模式，卢振华认为，吉宝从事资产管理已有20年，从早期的房地产，近年扩大到数据中心和基础设施，还拥有开发和运营这些资产的经验，吉宝的独特定位不会这么容易被复制。
“而且，私募基金投资者通常须要锁定很长的时间，他们必须信任基金经理人，才会愿意投资。信任是建立在过去的纪录，不是一朝一夕的事。”
尽己所能为吉宝培养接班人
为吉宝奠定了下一个阶段的发展基础，卢振华不讳言，一家重视可持续发展的公司一定会严肃看待交棒的问题。
“董事会有在认真思考所有关键职务，包括我的职务的接班人。任何一个优秀的公司领导都希望在自己卸任之后，公司能够继续取得成功，甚至是更成功。”
卢振华表示，趁他还有能力，也还在其位，希望能为吉宝培养下一代接班人。
接任总裁之前，卢振华是吉宝的首席财务官，此前他为吉宝成立了私募基金管理业务首峰资金管理（Alpha Investment Partners），并担任董事经理长达10年。首峰资金管理现已更名为吉宝基金管理（Keppel Fund Management）。
卢振华的第一份工作是在GIC。在GIC任职期间，他被派往旧金山和伦敦办事处，尔后加入保诚投资，在纽约生活了几年。
“所以我经常说GIC教会了我如何投资、保诚教会我如何成为一名优秀的基金管理人，吉宝让我有机会成为一名运营者。”
卢振华自认是幸运的一代，出身普通家庭，仍有机会接受良好的教育、获得奖学金出国留学，并加入了GIC。“童年生活在甘榜，缺水缺电，日子一样过得很开心。我想正是这样的成长经历，让我觉得凡事皆有可能。”
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