明年首季，马来西亚柔佛新山内，一家名为Thomson Hospital Iskandariah的综合医院建造工程将如火如荼展开，预计最迟在2030年，以这一家医院为中心的Thomson Iskandar医疗枢纽将建造完成。
上述综合医院占地1.5公顷，医疗服务横跨肿瘤、骨科、妇产科等领域，将设300个病床；整个医疗枢纽则占地11公顷，包括约400间医疗套房、培训机构、研究设施等。
这座医疗枢纽，属于新加坡上市的康盛医疗集团（Thomson Medical Group），新加坡亿万富豪、“股票经纪王”林荣福在2011年收购该集团。集团主席是黄思绵；执行副主席则是林荣福儿子林伟杰。
柔佛—新加坡经济特区（JS-SEZ）强势登场，引来各国投资者争相入场之际，康盛医疗也不落人后，积极在经济特区内布局。
康盛医疗已手握这一块新山地皮逾10年，如今决定大兴土木建造医疗设施，原因离不开医疗服务的需求不断攀升。首席执行官王俊力接受《联合早报》专访时说，随着柔佛人口不断增长，无论是当地公立还是私立医院，都出现床位供不应求的现象。
“与此同时，我们也观察到，有越来越多新加坡人前往马国，他们起初只是购买药品，如今则是看诊和接受治疗。毕竟，马国拥有许多优秀医生，且医疗费相对廉宜，这对许多病患来说，堪称完美。”
印尼病患涌入柔佛 医疗服务需求旺盛
王俊力估计，Thomson Hospital Iskandariah服务的病患中，约60%至70%会是马来西亚人，其余则是新加坡和外国病患。随着马国医疗旅游业蓬勃发展，近年有不少新马以外，尤其是印度尼西亚病患，选择到马国求医，这无疑进一步推高了当地医疗服务的需求。
拔高视野，不少医疗集团早已在柔佛新山扎根，包括IHH医疗保健（IHH Healthcare）旗下的鹰阁医院（Gleneagles Hospital）、马国企业柔佛医疗保健（KPJ）、哥伦比亚亚洲集团（Columbia Asia）。
康盛医疗会否担心竞争激烈，或医疗服务供过于求？
对此，王俊力认为，有竞争才是好事。“有竞争，各大医院才会积极提升医疗品质，为病患带来更大价值。”
与其说竞争，王俊力更倾向于将彼此间的关系，定义为“互惠互利”。举例来说，随着柔佛医院数量增多，将有更多药品或医疗设备企业进驻柔佛，久而久之，各大医院都能更容易或以更合理的价格，采购所需的医疗资源。
王俊力也分享说，各大医院之间也会共享一些医疗设备，如正电子发射断层成像（PET）扫描须用到的回旋加速器（Cyclotron）。“如果我们要持续推动医疗进步与创新，并接触到高端技术，就需要一个足够庞大的医疗生态体系，这并非一家医院就能完成。”
收购越南FV医院 把握老龄化社会商机
布局柔新经济特区，只是康盛医疗集团 “出海” 大计的其中一步棋。先说马国，康盛医疗正透过持股70%的TMC生命科学（TMC Life Sciences），在雪兰莪运营着一家医院，以及在马国全国经营五家生育诊所。
2024年，马国一共为康盛医疗贡献约1亿元或近29%的营收，仅次于新加坡。
另一方面，康盛医疗集团也将版图延伸至越南。2023年，集团出资约5亿元，收购位于越南胡志明市的FV医院，创下越南史上最大规模医疗保健领域收购案，也是2020年以来东南亚医疗业最大收购项目。
集团为何选择布局越南？
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王俊力解释说，整体而言，越南已逐步迈向老龄化社会，即65岁以上的人口已超过一定比例。“因此，越南对医疗服务的需求，必然会不断增加，尤其是骨科、肿瘤治疗等。”
同时，康盛医疗选择在胡志明市落脚，也有其战略考量。王俊力指出，越南全国约有1亿人口，而胡志明加上湄公河三角洲的人口，就已占据越南全国人口约30%，“如此庞大的人数，肯定会带动对医疗服务的需求。”
他也观察到，随着越南政府加大对医疗业的投资，以及医疗品质逐步改善，近五年已有越来越多越南病患，倾向于在国内求医，而非如往昔般出国求医，因此率先插旗越南，可在这波趋势中分得一杯羹。
不愿局限于新加坡 定位成东南亚医疗业者
谈及在越南的投资，王俊力也分享说，康盛医疗竞购FV医院期间，其实正面临规模更大，资金更充裕的竞争对手，然而集团最终还是成功夺标。
“我想，FV医院和卖方最终选择我们，是因为肯定我们的理念，相信我们会不断投入资源、专心经营FV医院，而非持有几年后就转售谋利。这是一个非常大的肯定，也是我接掌康盛医疗后，最难忘的经历之一。”
出海，仿佛已是康盛医疗近几年的主旋律。
王俊力说，集团向来都自我定位成东南亚医疗业者，不仅关注新加坡市场。出海的过程中，康盛医疗会优先考虑较成熟的经济体，因它们的市场规模和潜力较大，足以支撑一家医院的运营。
除了马国和越南，王俊力也正在观察泰国、印尼和菲律宾，但目前的首要之务，是经营好既有市场的业务。“我们不希望自己过度分心，我们在海外每新增一家医院，都会消耗管理层的精力。”
事实上，无论是经营方式与策略、医疗业监管，国内外都大不相同，康盛医疗须一一了解与适应，这是一段相当耗费心力的过程。举例来说，在马泰两国，医疗业者可以直接开设独立试管婴儿诊所；但在越南，则必须附设于一家医院内，这两种模式伴随的的运营成本，皆不一样。
王俊力也分享说，每个国家对于是否允许外国医师前来执业、对私营医疗机构的支持度也不尽相同。“由于观念不一致，各个国家的法规难免会有区别，我们必须作出相应的调整，否则作出的巨额投资，将岌岌可危。”
推动企业转型 应对未来挑战
自2022年12月执掌康盛医疗帅印以来，王俊力便不断推动公司转型，包括翻新或升级现有设施、投资于数码系统，让病患更容易透过线上进行登记与预约、和保险公司洽谈新的合作关系等。
虽然转型有利企业的竞争力，但任何改变，都难免伴随着一定程度的挑战与难度。
王俊力说：“转型向来是一件艰难的事，你必须改变企业文化和工作节奏，这好比在翻新一栋房子。如何让每一位员工保持一致，朝着共同的目标前进，是一大难题。”
转型过程挑战重重之际，王俊力凭借其逾10年的医疗业运营、管理经验逐步拆解各大难题。“过往的经验是非常有帮助的，让我在评估一个项目期间，快速了解它是否切合实际、该耗费多少钱等。”
问及对公司的愿景，王俊力的回答简单且直接。
“我希望康盛医疗可以成为一家足够自信、坚定迈向未来新篇章的组织。目前我所做的，就是在内部塑造正确的思维方式，让员工无惧于未来挑战，以及培养下一代领导者。”
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