2025年平均每月约有307家餐馆结业，高于2024年的254家。高租金、人力成本攀升及外食频率下滑，冲击的不只是小贩，连米其林餐馆也难独善其身。一边有人止损退场，另一边仍有人剪彩入局，形成闭店潮与开店热并行。
数据背后是餐饮人自开业以来最严峻的考验，独立小餐馆更是步步为营。如今经营餐馆，早已不是靠热忱和好味道就能勇闯，唯有重新审视成本与定位，才能在这股“开开关关”的浪潮中站稳。
小型餐馆面临的挑战
意式融合餐馆8picure过去四五个月迎来开业七年来最冷清的时期。餐馆主厨兼创办人李志强坦言：“生意比冠病疫情时还差，不知问题在哪里。”过去每月上门的熟客，如今三个月甚至半年没光顾。其客人多来自银行和科技业，而这两年许多公司支出明显收紧，连公司活动也从三个月一次改为半年一次。今年11月预订量比去年同期减少三四成，本以为年底旺季能止跌，目前预约也不是很多。”
虽然外界普遍认为租金是压力，但李志强坦言店面为自购。过去几个月，他已连续没有盈利，只能节约营运成本，让一名厨师离开，如今只剩他和一名助手，凡事都得亲力亲为。他说：“像我们这些小型独立餐馆，为生存，可以做的就是削减成本，但我不会从食材那里省。”
真正让他难以招架的是人手。他最多只能聘请一名马来西亚籍员工，要聘请柬埔寨或缅甸籍员工，公司必须至少有八九人，小型餐馆根本达不到。与此同时，员工要求的薪资也明显提升。
消费行为也明显改变。疫情后出国频率增加，外国客人减少，上门客更是大幅下滑。今年虽有不少餐馆关闭，但也有更多新店开业，让竞争进一步加剧。
私厨家用餐体验也冲击本地餐饮业。李志强说：“私厨不用请人、不用执照，小型还好，但一些30至50人的活动，对我们这种餐馆来说真的不公平。”
尽管如此，李志强仍抱持乐观，他说：“市场不可能一直这样低沉，只是看谁撑得过这段艰难时间。如果熟客回来，再建立一些新顾客，我们还是可以生存下去。”
老字号在食阁求存
本地老字号金叶餐厅已有54年历史，先后从厦门街搬到加东，再迁至芽笼。今年6月结束芽笼店营业后，暂时入驻亨德申路的Chill.Bar食阁，空间仅约100平方英尺。
餐馆第二代经营者潘丽名说，目前只能短暂在食阁求生存、坚守老字号，继续寻找合适且租金可承受的新店面。
她坦言，租金高是最大的生存压力，地点合适的租金都负担不起。受政府配额限制，聘请员工难度极高，要聘请10多人才能请到一个中国籍员工，而市场上却看到不少中国品牌大量聘请员工，相形之下压力更大。本地人则因工时与薪资不愿加入餐饮业，小餐馆难与大餐馆4.5天工作制竞争，目前金叶仅剩两名外籍员工。
中国品牌的涌入对她并非直接竞争，更大的挑战来自市场选择过多，餐馆陆续开业，客源被分散。平日生意冷清，虽然仍有一批忠实顾客支持，但缺乏新客群。
搬到食阁后，由于没有冷气而流失部分食客，许多人也不知道餐馆已迁址，整体营收明显下降，仍未达收支平衡。
为维持经营，潘丽名近年开始直播销售预付金额，让食客可随时使用。从餐馆搬到食阁，她也将食物价格下调10%以应对竞争。
须强化自身优势与吸引力
新加坡餐饮业协会会长莫斯翔受询时指出，本地餐饮业虽具活力与韧性，但当前环境要求业者积极调整。他指出，行业承受多重成本压力，包括为低薪员工加薪推高整体薪资，全球商品价格上涨，以及餐饮空间需求持续导致租金难以回落。过去靠涨价可抵消成本，如今消费者更敏感，涨价恐导致客流与收入下滑，业者必须在控制成本与提供价值间取得平衡。
莫斯翔说，新柔地铁（RTS）通车后前往新山将更便利，部分消费可能外流，餐饮业须强化自身优势与吸引力，留住本地客源。即使老字号也面临盈利困难，显示迅速适应与转型的重要。现代消费者追求更优质菜单、便利体验与合理价格，业者需重新检视出品与服务并适时调整。
他指出，餐饮业频繁开关店反映市场变化快，企业须保持灵活，才能实现长期与可持续发展。展望2026年，不稳定性仍将持续，RTS运作及第二轮渐进式薪金模式（PWM）将进一步推高成本，唯有能吸引消费者并有效管理损益者方能脱颖而出。建议措施包括利用科技提升供应链，物流与人力效率、推动菜单创新，并掌握消费者动态。
莫斯翔表示，餐饮协会将继续协助业者对接相关方案，并作为发声者，与各方沟通，确保政策以行业利益为先。
消费者没弃高品质餐饮
闭店潮并没让所有人退场，也有人在同一时期选择扩张。
本地新晋餐饮集团Fortuna Group创办人之一埃贡（Egon Marzaioli）过去两年在新加坡开设了三个意式餐饮概念。
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埃贡认为，市场不是全面萎缩，而是在快速重整，显示传统模式难单靠品牌与历史维系。埃贡说：“过去两年，新加坡餐饮市场出现明显分化，真正表现出韧性的，是带有鲜明特色的休闲与中端餐饮概念。消费者并没放弃高品质，而不再愿意为正式、高成本的精致餐饮买单。”
埃贡分享，成本持续攀升、租金波动显著，加上水电与进口食材成本上扬，即使满座也可能难以盈亏平衡。同时，本地消费者变得更精明，强势新币让海外消费更具吸引力，本地餐饮必须有足够吸引力，才能让客人愿意买单。
然而，Fortuna Group选择在这时期布局多个意大利概念，并不盲目扩张，而是基于长期战略。埃贡说：“我们并非追求开店数量，而是在打造一个能支持多元人才与可持续运营的生态系统。”旗下不同概念覆盖不同价格与客群，形成互补，降低市场波动风险。
在成本与价格敏感度不断提升的环境中，Fortuna集团通过精细化的成本管理与菜单设计，提升整体价值感。他们在保持高品质意大利食材与传统风味的同时，巧妙平衡季节性原料与采购成本。餐馆还推出实惠午餐与更轻松的用餐体验，让顾客感受到物超所值。
选择逆势操作
在本地餐饮界耕耘41年的同乐集团总裁兼首席执行长周家萌指出，新加坡餐饮业在疫情后进入激烈竞争阶段，过去五年不少业者亏损经营，但餐饮业仍呈正增长，开店速度快于关店速度。
有数据显示，经营五年或以下的餐饮店中，有82%从未在报税中录得盈利；经营五年至10年后关闭的占17.2％。周家萌说，疫情至今约五年，餐饮业者亏损并不意外，尤其疫情后创业潮涌现，许多年轻人认为创业门槛低，抱着试试看心态入场，最终面对现实挑战。
不过，他坦言当前并非入行好时机。新加坡餐饮业现正处于“内卷”，加上海外品牌大量涌入，激烈竞争推高租金与人力成本。他也说，餐馆开开关关的打击面很广，影响范围更扩大至供应商、装修商和员工。
尽管餐饮市场活跃，但旅游业放缓、新币强势与高物价，使部分海外消费者却步。在竞争压力下，不少餐馆以大幅折扣抢客，形成价格战，最终对谁都不利。
此外，许多中国品牌对出海新加坡跃跃欲试，但我国市场小、竞争激烈，持续经营并不轻松。周家萌指出，不少中国品牌以为能逃离“内卷”，却可能来到一个更卷的地方。如果失败案例越多，后来者越可能意识到：这里市场有限、请人难，与其冒险，不如转向其他市场。
他说：餐饮业有“蜜月期”，新店开业前几个月生意往往亮眼，但能否留住食客，关键仍在出品与服务。周家萌选择逆势操作，将资源投入人才培训与引进，而非省人力成本。他深信，品质最终决定成败。
他强调，新加坡开放多元，只要做得好，各类餐饮形式皆有立足之地。过去餐饮业“五年一小变，十年一大变”，如今已变成“年年在变”。行业不存在真正饱和，而是不断淘汰弱者。
数据显示，经营时间越长，生存率越高，只要表现稳定，就会累积不易流失的熟客。但周家萌强调，餐馆仍须与时并进，因消费者口味持续转变。
他预计至2026年的竞争仍将加剧，劳动力更趋紧缺。目前持酒牌的餐饮单位已超过1万3000家并持续增加，业者以高价抢人，只会进一步推高经营成本。
关闭11档口 转做餐饮咨询
许吉伟2015年开过日式餐馆，2020年创立明太屋（Mentai-Ya），一度扩张到11个摊档，却在今年4月全部关闭。他坦言失败是因过度扩张、投入中央厨房导致负债积累，最终撑不下去。
他回忆，2020年至2022年因疫情国人无法出国，本地餐饮需求旺盛，他几乎每两个月开一店、快速回本；但2023年起消费税上调，消费力下降，他涨价1元却引发大量食客流失。
许吉伟说：“目前餐饮业最大问题是供过于求与房东主导市场。虽然每年有大量餐馆关闭，但商场不断增加的餐饮空间，租金较高，只能被资金雄厚的外国品牌承租，本地小型品牌更无立足点。”
如今，他转做餐饮咨询，协助业者做营销与视频内容。他强调自己拍摄的“食话实说”餐饮视频九成不收费，也强调自己并非网红，而是帮助业者看清行业现状。他说，现在饮食网红过多，一支视频出街宣传效果只能维持一两周，靠爆红无法维持营运，营销必须以三至六个月规划。
许多创业者转向咖啡店或熟食中心。许吉伟说，现今小贩都必须经营个人品牌形象，否则难以在竞争中被看见。这也就是为什么许多摊位开始找团队定期拍视频。同时，居家咖啡馆与私厨餐饮体验也分走消费。
他认为，经营餐馆的成功关键在于：老板必须每天在店里、要有足够资金与经验、食物要能让食客天天吃，而不是依赖网红热度。他甚至规劝不少人尽早关店止损，否则亏得更快。
若能重来，他只会开两家店，不会设中央厨房，稳扎比扩张重要。他也预期外国品牌将持续入驻本地，本地小型业者会更辛苦。他呼吁咖啡店租金竞标应加以控制，熟食中心也应考虑将摊位保留给有意传承老味道的年轻小贩，否则餐饮业只会继续上演开了又关的循环。
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